Continu verbeteren

Continu verbeteren duidt op een aanpak met een grote kracht. Simpel en recht op het doel af: verbetering van resultaten.

Wat is er normaler dan in het reguliere werk regelmatig overleggen over de vraag ‘Wat kan er beter’. Hier ligt een groot potentieel. Soms lukt het om deze kracht voluit te benutten. De kern is dat alle teams in de organisatie de verantwoordelijkheid voor resultaat oppakken.

Jammer genoeg spreekt dat niet vanzelf. Sinds jaar en dag worden tal van instrumenten en modellen gemobiliseerd om dit mogelijk te maken. Kaizen, Kanban, Six Sigma en Lean getuigen hiervan. Recent verschaffen Agile, Scrum en Oplossingsgericht Werken ook hulpmiddelen. De ervaring van afgelopen decennia wijst echter uit dat het bovenal gaat om achterliggende mentaliteit en filosofie. Bovendien zijn er een paar randvoorwaarden die serieuze aandacht verdienen om continu verbeteren een kans te geven.

Randvoorwaarden continu verbeteren

Rol lijnmanagement

Keer op keer blijkt dat zonder een actieve rol van de lijn het verbeterproces moeizaam verloopt. Na vertrek van de consultants en trainers zakt de boel in elkaar. Als de lijn daarentegen een duidelijke stimulerende en faciliterende rol vervult, zien we al snel resultaten. Het begin is dat de teams in de organisatie aangesproken worden op hun verantwoordelijkheid voor klant en resultaat.

Bijvoorbeeld op de volgende manier:
Ieder onderdeel van de organisatie, tot en met de teams op de werkvloer, gaat met drie vragen aan de gang.

Wie zijn jullie klanten?
Weten jullie op welke punten jullie kunnen scoren bij jullie klanten?
Met welke acties gaan jullie dit bereiken?

De voortgang wordt actief gevolgd en ondersteund door het topteam. Regelmatige voortgangs- en uitwisselingsbijeenkomsten met de teamleiders houden iedereen bij de les. De lijn blijft aan het roer; geen apart project of verandertraject; het betreft regulier werk. De klant kan ook ‘the next in line’ of de interne klant zijn.

De organisatievorm

Een tweede factor van belang is de opbouw van de organisatie.

Hebben de teams een eigen product of dienst of is het werk versnipperd en verbureaucratiseerd?
Is er zicht op de klant: ‘the next in line’ of doelgroep en markt?
Zijn er vormen van feedback over de prestaties van het team, bijvoorbeeld in de vorm van prestatie-indicatoren of rechtstreekse signalen van klant of doelgroep?
Het verbeteren van de processen tot en met de klant in de vorm van een meer integrale procesvoering is soms ook een noodzaak.

Als aan verschillende voorwaarden wordt voldaan dan zijn klanten tevreden (2). Zij merken het verschil. Vooral medewerkers worden dan erg enthousiast (3). Niks is fijner dan dat alles ‘lekker loopt’ en je zelf invloed hebt op het verbeteren van processen; zeker als dat ook nog eens samen met partners gebeurt.