Verantwoordelijkheid lager in de organisatie

Bij organisaties waarbij de verantwoordelijkheid lager in de organisatie komt te liggen, zijn de veranderingen vaak groot. Medewerkers worden daadwerkelijk verantwoordelijk gehouden voor de resultaten die zij behalen. De sturing is daarmee vooral gericht op output (het resultaat) in plaats van op de werkprocessen zelf. De sturing bestaat ook uit ondersteuning bij het realiseren van de grotere verantwoordelijkheid. Opleiding, coaching en andere faciliteiten moeten beschikbaar zijn om de problemen die, zeker in de eerste fase ontstaan, de baas te blijven.

Zelfsturende teams

Vaak wordt sturen op verantwoordelijkheid georganiseerd rondom zelfsturende teams. Dit zijn kleine teams die resultaatverantwoordelijk zijn. Deze manier van organiseren stimuleert intensieve samenwerking en (informele) afstemming tussen medewerkers. Zij zijn immers samen verantwoordelijk voor de prestaties van het team. Problemen worden ook gezamenlijk aangepakt en collega’s kunnen elkaar helpen. Door de teams compact te houden (gemiddeld tussen de acht en twaalf mensen) zijn er korte lijnen en wordt bureaucratie voorkomen.

Balans sturen – ruimte geven

Om te kunnen sturen op verantwoordelijkheid is het van groot belang een juiste balans te vinden tussen sturen (kaders stellen, resultaten/output benoemen, grenzen aangeven) en ruimte geven (delegeren, zelforganisatie, loslaten). In de praktijk blijft dit lastiger dan gedacht en veert de organisatie na een start vol goede bedoelingen weer terug. Medewerkers, zeker professionals stellen de regelruimte echter op prijs (2), zolang er maar niet teveel taken naar het team gemanaged worden.

Zelfsturen over afdelingen heen

In de gezondheidszorg is de vraag naar verplegend personeel zeer wisselend per afdeling. Steeds meer verplegenden zijn inzetbaar op verschillende afdelingen. Over de inzetbaarheid wordt nu veel overleg gepleegd tussen hoofden van de verschillende afdelingen. Experimenten waarbij de verplegenden dit zelf onderling regelen laten positieve resultaten zien. Een aantal hoofden gaat terug in de uitvoering. Hierdoor komen er meer handen aan het bed. Patiënten waarderen dit natuurlijk (1). Medewerkers zijn ook blij (3) dat zij zelf mee kunnen denken over een optimale bezetting waarbij zij meer rekening kunnen houden met hun eigen privé-agenda.

Verandercoaches

Het werkt vaak goed om in de organisatie een aantal informele leiders op te leiden tot verandercoach. Deze interne coaches zorgen voor een betere acceptatie van alle veranderingen waar een organisatie mee te maken krijgt. Medewerkers waarderen dit veel beter dan het inzetten van externe coaches die de organisatie niet kennen (3).

De ervaring leert dat interne verandercoaches die de organisatie kennen een zeer belangrijke rol kunnen vervullen om de nieuwe organisatie tot een succes te maken. Deze verandercoaches worden meestal zorgvuldig geselecteerd uit de mensen waarvan wordt ingeschat dat zij informeel veel invloed hebben. De waardering voor deze verandercoaches is dan meestal groot (3). De verandercoaches worden aan het begin van zo’n traject opgeleid door een externe partij en tijdens het traject ook zelf gecoacht.